blog

Recensie: Ontsnappen aan de tentakels van angst en hebzucht

Bijgewerkt: jun 22

Aan het einde van de vorige eeuw, zo’n dertig jaar geleden, werd door de top van grote ondernemingen ontdekt dat het doorslaggevende concurrentievoordeel van ondernemingen ligt in de kennis, het ondernemerschap en de creativiteit van individuele medewerkers. Zo ontstond een nieuw ondernemingsmodel en tevens een nieuwe afzetmarkt voor een groeiende groep coaches en begeleiders.





Het nieuwe ondernemingsmodel kreeg van de hoogleraren strategie en organisatiekunde Sumantra Ghoshal en Christopher Bartlett in hun gelijknamige boek als titel: De geïndividualiseerde onderneming. De term zelf heeft het niet overleefd, maar de kern van de managementfilosofie die de auteurs als revolutie presenteerden, leeft voort in het hart van iedere moderne managementfilosofie: vertrouwen en geloof in het individu.


Als we het boek een kleine vijfentwintig later opnieuw lezen – en ik deed dat op verzoek van de redactie – dan kunnen we ons het revolutionaire karakter van de ontwikkeling waarover de auteurs (terecht) enthousiast zijn, nog maar moeilijk voorstellen. Dan lijkt het zelfs een beetje een saai boek. Want de managementfilosofie die hier als feit wordt beschreven (descriptief), maar tegelijkertijd door de auteurs vurig worden bepleit (prescriptief), is inmiddels algemeen aanvaard. Individueel initiatief, intern ondernemerschap en het creëren van maatschappelijke meerwaarde vormen tegenwoordig de alom gezochte heilige graal.


De waarde van het boek bestaat er echter uit dat we het kunnen lezen als een historisch document. Waar komen we vandaan? Welke sprong hebben ondernemingen als Intel, General Electrics, Canon, Philips en IKEA – in het boek als paradepaardjes opgevoerd – in de jaren negentig moeten maken? En waarom is anno nu het bevorderen van individueel initiatief en het realiseren van maatschappelijke meerwaarde nog steeds zo moeilijk?


De dominante managementfilosofie van grote multinationals luidde tot in de jaren negentig ongeveer zo: het topmanagement houdt zich voornamelijk bezig met de strategie (groei en winstmaximalisatie), de structuur (wie aan wie rapporteert) en het nemen van besluiten, inclusief het toewijzen van financiële middelen aan de verschillende bedrijfsonderdelen van het concern. De top wordt daarin ondersteund door grote gecentraliseerde zogenoemde stafafdelingen, waarin vooral financiële analisten en andere experts (ofwel de staf) de dienst uitmaken. Verschillende managementlagen (de lijn) zorgen ervoor dat medewerkers die op de werkvloer het ‘echte’ werk doen, strak worden gecontroleerd. De hoofdtaak van al die managers is om de strategische boodschap van boven naar beneden door te geven en naar boven te rapporteren wat de financiële resultaten zijn. De verticale relatie is dominant. Schaars kapitaal is de belangrijkste grondstof, groei en rendement zijn de allesoverheersende doelstelling.


Werknemers worden in deze managementfilosofie beschouwd als vervangbare radertjes in een efficiënt ingerichte organisatiemachine; ze vormen de zwakste schakel. Aan Henry Ford, uitvinder van de lopende band, wordt de verzuchting toegeschreven: ‘When all I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached.’ Het vertrouwen in individuele werknemers is hier, zacht gezegd, niet bijzonder groot.


Middels gestroomlijnde processen, procedures en protocollen wordt het werk gestandaardiseerd en wordt de organisatiemachine zodanig afgesteld, dat het gedrag van medewerkers beheersbaar en voorspelbaar wordt. De achterliggende gedachte is dat werknemers het beste presteren door externe sturing en door financiële en kwantitatieve prikkels. Organisatieontwikkeling betekent vooral: reorganiseren en herstructureren. Het dominante managementmodel kan, kortom, samengevat worden als ‘command and control’.


Wanneer de wereld aan het einde van de vorige eeuw in sneltreinvaart verandert, dreigen de grote logge ondernemingen reuzen op lemen voeten te worden. Het gangbare management – en ondernemingsmodel kon floreren in een stabiele markt, waarbij consumenten door aanbodschaarste niet veel keus hadden. Maar in de dynamische markt, waar consumenten steeds veeleisender worden en technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen, schiet het model tekort. Voortdurend verbeteren via ‘total quality’-programma’s is niet meer genoeg. Ondernemingen moeten zichzelf, zoals dat voortaan gaat heten, steeds opnieuw uitvinden, door nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en een steeds betere service te bieden aan de klant. Ondernemingen moeten als merk een plekje verwerven in het hart van de consument. Afdelingsmuren en managementlagen die snel en adequaat reageren verhinderen, moeten worden gesloopt. De concurrentiestrijd kan slechts gewonnen worden als alle medewerkers snel en flexibel kunnen inspelen op de nieuwste technologie en al hun kunnen aandacht richten op de voortdurend veranderende leefwereld van de klant die bovendien steeds veeleisender wordt.


De industriële maatschappij evolueert aldus naar een kennismaatschappij en de economie wordt vooral een diensteneconomie. Door deze ontwikkeling wordt kennis, creativiteit en ondernemerschap cruciaal. De individuele talenten van mensen worden de belangrijkste bedrijfsmiddelen, een even belangrijke ‘asset’ als de hoeveelheid kapitaal op de balans. Dit betekent een majeure verandering. De werknemer wordt medewerker; kennis en vaardigheden worden de belangrijkste grondstof. En de manager zelf? Die wordt coach.


‘Stel altijd drie vragen aan je medewerkers’, zegt een van de in het boek opgevoerde CEO’s: ‘Wat is de oorzaak van het probleem? Wat ga je doen om het te fixen? En hoe kan ik je helpen?’ De veranderende rol van het management is de belangrijkste focus en daarmee tevens de beperking van dit boek. Aan een zelfstandige rol voor de medewerkers, die tegenwoordig meestal aangeduid worden als ‘professional’, wordt nog geen aandacht besteed; dat is kennelijk nog een stap te ver.


Uit de ‘best practices’ die de auteurs tijdens hun veertienjarige ontdekkingsreis hebben onderzocht (veertig ondernemingen, vijfhonderd managers) destilleren ze onder meer deze vier bekende recepten uit de jaren negentig: a) Creëer omwille van het interne ondernemerschap kleine, resultaatverantwoordelijke bedrijfsonderdelen, zodat je in een grote onderneming de ziel kunt implanteren van een kleine onderneming. b) Geef ruimte aan die managers die ‘aan het front’ werken, dat wil zeggen, aan hen die in nauw in contact staan met het eindproduct en de dienstverlening bij de klant. c) Formuleer een aanstekelijke collectieve ambitie (‘purpose’), zodat mensen innerlijk gemotiveerd worden. Richt je niet op winstmaximalisatie, maar op de maatschappelijke meerwaarde van de onderneming en beantwoord de fundamentele vraag: waartoe zijn wij op aarde? d) Creëer een managementcultuur van vertrouwen en ondersteuning: kritiek mag en er is ruimte voor mislukkingen. Kortom, ‘coachen in plaats van controleren.’


De uitdaging voor grote ondernemingen bestaat er hierbij in om individuele managers en medewerkers uit lokale bedrijfsonderdelen zo met elkaar te laten samenwerken, dat verworven kennis en ervaring snel en soepel door de hele organisatie kan stromen en er een ‘lerende organisatie’ kan ontstaan. De kunst is om de bijna onvermijdelijke stroperigheid van besluitvormingsprocessen op te lossen en de onderlinge concurrentie tussen afdelingen tegen te gaan. Het adagium wordt: ‘share and compare’ ofwel deel en vergelijk ruimhartig informatie, successen en mislukkingen. De aloude verticale sturing wordt zo aangevuld door een horizontale uitwisseling tussen peers. ‘Managers’, zegt een CEO, ‘praten met managers, niet met planners’ (die in het oude model vanuit het hoofdkantoor voorschreven wat er moest gebeuren).


Mijn eerste opdrachten als organisatieadviseur in die tijd, uitgevoerd bij de Sparkasse in Duitsland, hadden dit ook als focus: geef de regiodirecteuren en filiaalhouders die dagelijks met hun poten in de modder staan meer zeggenschap, dring de invloed van de stafafdelingen terug en zet individuele bankmedewerkers aan om te experimenteren met initiatieven die de business ten goede komen. Het ideaal was om de de bankorganisatie niet zozeer te zien als een strak hiërarchische georganiseerde piramide, maar haar te beschouwen als een dynamisch netwerk.


Bij een piramide is er een duidelijk concentratiepunt: de top die ‘alles weet’ en de hele zaak bestuurt. In een netwerk is de noodzakelijke kennis en macht – met een term van Michel Foucault – verstrooide kennis en macht (Groot, 1998). In een netwerk werkt iedereen met iedereen samen (zowel binnen als buiten de organisatie) en worden grenzen vloeibaar (Bauman, 2008). Zo’n netwerk bestaat uit talrijke ‘knooppunten’ waar mensen van hoog tot laag strategische gesprekken voeren met elkaar (Jacobs, 2005).


Toekomstbestendige ondernemingen hebben volgens Ghoshal en Bartlett een noodzakelijke sprong gemaakt van winstmaximalisatie naar het creëren van meerwaarde voor de samenleving. Ze zijn veranderd van een strak van bovenaf aangestuurde en gecontroleerde machine naar een dynamisch netwerk van getalenteerde en ondernemende individuen. En ze bevorderen een cultuur van vertrouwen in individueel ondernemerschap, collectief leren en dialoog.


De auteurs zijn optimistisch. Ik deel hun enthousiasme voor wat met de modewoorden uit de jaren negentig ‘empowerment’ en ‘maatschappelijk meerwaarde’ wordt genoemd. Maar in hun beschrijving van het ontluikende groen, blijven twee fundamentele tegenkrachten die altijd op de loer liggen nog te veel buiten beeld: angst en hebzucht.


Wat doen managers als ze onder druk komen te staan en in stresssituaties terechtkomen? Volgens onderzoek van de Amerikaanse organisatiedeskundige Chris Argyris (2000), in een boek dat drie jaar later verscheen, schieten ze in een autoritaire reflex. Moderne managers belijden weliswaar dikwijls lippendienst aan de nieuwe filosofe (‘espoused theory’), maar in de praktijk van alledag en vooral in stresssituaties vallen ze al te gemakkelijk terug in autoritair en defensief gedrag, gericht op het eenzijdig beheersen en controleren van de situatie en het verstevigen van de eigen positie (‘theory in use’). Argyris ziet dit gedrag overal in de geïndustrialiseerde wereld.


Meer recent onderzoek van Garretsen en Stoker (2020) over de reactie van leiders op de kredietcrisis in 2008 (20.000 leidinggevenden in 980 organisaties uit 36 landen) en op het brexitreferendum in 2016 komt tot dezelfde conclusie: ‘Leiders gaan strakker sturen, nemen zelf de beslissingen en oefenen meer controle uit.’ De reden hiervoor is dat onze moderne cultuur geobsedeerd is door beheersing (Giddens, 1991) en dat mensen bang zijn voor positieverlies en mislukking. De tentakels van de angst krijgen de manager dan in hun macht en laten hem teruggrijpen op een bekend en ogenschijnlijk veilig gedragsrepertoire: dat van ‘command and control’. Kunnen omgaan met angstige onzekerheid, doelgericht een open gesprek aangaan en persoonlijke vragen durven stellen (‘Waarover ben je enthousiast?’, ‘Waar zit je zorg?’): het zijn allemaal ingrediënten van de lerende organisatie, die we dan snel vergeten. Zoals Manon Ruijters (2018) zegt: ‘Het venijn zit in de kleine momenten dat het spannend wordt en je elkaar niet kunt vinden.’


Dat ondernemingen een cruciale maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben, maar daar lang niet altijd aan beantwoorden, werd overduidelijk in de kredietcrisis van 2008. Dat de omslag van winstmaximalisatie naar maatschappelijke meerwaarde levensnoodzakelijk is, zoals de auteurs terecht vaststellen, wordt nog weer eens bevestigd in de coronacrisis van 2020. Gaan grote farmaceuten als Roche (die de receptuur van de testvloeistof nodig voor coronatesten geheim wil houden) en digitale reuzen als Booking.com (die kleine hoteleigenaren strikt aan de contractvoorwaarden van vóór de crisis wil houden) voor winstmaximalisatie of dienen ze het algemeen maatschappelijk belang? Dit duivelse dilemma draait om niet minder dan de ziel van het kapitalisme. En het is geen gelopen race; de hebzucht van Wall Street wint het nogal eens van de nobele doelstellingen. Een blijvende collectieve én individuele inspanning is daarom vereist om bij dit dilemma de goede afslag te nemen.


Het blijft een voortdurende strijd, zoals ook blijkt uit een recent boek van journalist Jeroen Smit (2019) over het gevecht tussen de op geld beluste CEO van Kraft Heinz en CEO Paul Polman van Unilever, voor wie de echt belangrijke vraag luidt: waartoe zijn wij op aarde? De strijd om het goede antwoord wordt beslist in de arena van de menselijke geest, waar verhaal en tegenverhaal vechten om de voorrang (Gardner, 1995; Verborg, 2016). Het meest overtuigende verhaal wint. Ghoshal en Bartlett hebben gelukkig hun verhaal in de strijd geworpen.

Sumantra Ghoshal & Christopher Bartlett (1999). De geïndividualiseerde onderneming. Schiedam: Scriptum.


frank@frankverborg.com

06 - 538 40 071​​

contact